今天是評(píng)估最后一天，屏幕上PPT停留在最后一頁(yè)：“恭喜——您已達(dá)到CMMI 5級(jí)成熟度”。上面便是客戶(hù)公司的總裁在做最后結(jié)語(yǔ)時(shí)，對(duì)公司員工說(shuō)的話(huà)。
這個(gè)觀點(diǎn)真厲害 ,和質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)沒(méi)有終點(diǎn)的格言完全一樣。
接著他的話(huà)，我對(duì)大家說(shuō)：“你們真幸運(yùn)，我做了這么多年過(guò)程改進(jìn)和評(píng)估，發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)：有效過(guò)程改進(jìn)的必要條件——就是得到高層管理的支持。你們高層非常了解過(guò)程的重要性，所以你們以后要好好利用這個(gè)好平臺(tái)持續(xù)改進(jìn)，不要辜負(fù)他們的期望?！?br/>晚上，我和公司的主要參與人吃飯，和其中一位總經(jīng)理交談中得知，他與那位總裁早在十多年前，基于實(shí)際需要，花了很多精力從零開(kāi)始做CMMI過(guò)程改進(jìn)（那時(shí)公司大概兩三百人，CMMI尚未在中國(guó)流行），所以他們都經(jīng)歷過(guò)這個(gè)流程。
這時(shí)有組員提到這次CMMI項(xiàng)目，公司投入了大量人力物力，除了要付老師的培訓(xùn)咨詢(xún)、評(píng)估費(fèi)外，內(nèi)部的投入費(fèi)用是這些的幾倍。
本來(lái)以為這位總經(jīng)理會(huì)要求項(xiàng)目組CMMI評(píng)估后，盡快投入精力到項(xiàng)目。
但他說(shuō)：“現(xiàn)在有幾個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程已經(jīng)按照CMMI來(lái)做，千萬(wàn)不要停下來(lái)。其他項(xiàng)目要盡快跟著去做，我們現(xiàn)在就好像已播了一些種子，如果不繼續(xù)，之前的投入會(huì)白費(fèi)?！?/div>
在文章《如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的管理》中，我曾提到很多大中型公司（幾百人規(guī)模），抱怨說(shuō)公司中層管理的非常忙， 也抱怨前線人員沒(méi)有積極性。
我提議——拋棄以前的家長(zhǎng)式管理 （TheoryX） 思路，用Theory Y來(lái)提升團(tuán)隊(duì)。
上面介紹的敏捷試點(diǎn)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)管理，便是應(yīng)用Theory Y來(lái)提升團(tuán)隊(duì)(team) 的實(shí)例。
這時(shí)有組員提到這次CMMI項(xiàng)目，公司投入了大量人力物力，除了要付老師的培訓(xùn)咨詢(xún)、評(píng)估費(fèi)外，內(nèi)部的投入費(fèi)用是這些的幾倍。
本來(lái)以為這位總經(jīng)理會(huì)要求項(xiàng)目組CMMI評(píng)估后，盡快投入精力到項(xiàng)目。
但他說(shuō)：“現(xiàn)在有幾個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程已經(jīng)按照CMMI來(lái)做，千萬(wàn)不要停下來(lái)。其他項(xiàng)目要盡快跟著去做，我們現(xiàn)在就好像已播了一些種子，如果不繼續(xù)，之前的投入會(huì)白費(fèi)?！?/div>
又說(shuō)：“從公司過(guò)去五年的統(tǒng)計(jì)來(lái)看，超過(guò)50%的員工工齡在五年以下，這表示如果公司不投入培訓(xùn)新員工，很難保持產(chǎn)品質(zhì)量。這種過(guò)程改進(jìn)是非常有效的一種培訓(xùn)，因?yàn)橐话闩嘤?xùn)很多都是聽(tīng)完就結(jié)束了，正因?yàn)檫@次培訓(xùn)的同時(shí)還有評(píng)估的壓力，才使項(xiàng)目經(jīng)理和組員開(kāi)始把習(xí)慣改過(guò)來(lái)，所以未來(lái)仍要繼續(xù)，不能停止，才逐步形成一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的公司文化習(xí)慣。”
他這番話(huà)說(shuō)出了培訓(xùn)和評(píng)估息息相關(guān)的道理——培訓(xùn)讓參與者認(rèn)知如何做，評(píng)估推動(dòng)參與者把學(xué)到的東西實(shí)際用在項(xiàng)目中，兩者缺一不可。只有培訓(xùn)沒(méi)有評(píng)估，就好比讓一個(gè)小學(xué)生自由學(xué)習(xí)，沒(méi)有任何考試一樣。
1「總結(jié)」
回顧這次過(guò)程改進(jìn)，我總結(jié)了以下重要的成功要素：1）資源
除了高層的支持、有明確的挑戰(zhàn)目標(biāo)、參與團(tuán)隊(duì)能夠從中學(xué)到對(duì)工作有用的新技巧外，也需要有足夠的資源支持——參與的團(tuán)員本身要有一定的技術(shù)能力,肯做肯學(xué)；有適當(dāng)?shù)墓ぞ咧?；另外，公司也為CMMI過(guò)程改進(jìn)預(yù)留一些人天。 (有些公司領(lǐng)導(dǎo)為了節(jié)省,在不減少參與者本身的工作量的情況下，要求參與者加班加點(diǎn)參加培訓(xùn)評(píng)估，這樣很難把改進(jìn)做好。）2）頻繁的正面反饋
這次我們有一個(gè)敏捷試點(diǎn)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)不大（人數(shù) 6~7人），迭代周期大致2周。
我們老師教他們?nèi)绾魏?jiǎn)單地從需求算出項(xiàng)目的功能點(diǎn)數(shù)（規(guī)模），和一些編碼的要素，從根本來(lái)提升代碼質(zhì)量。從而對(duì)每一迭代的質(zhì)量、生產(chǎn)、進(jìn)度進(jìn)行量化管理。
項(xiàng)目從幾次迭代的數(shù)據(jù)，看到有很顯著的提升。
最后項(xiàng)目經(jīng)理在總結(jié)時(shí)說(shuō)：“開(kāi)發(fā)工程師都是知識(shí)工作者 (knowledge worker)，激勵(lì)他們的方法與普通勞動(dòng)工人不同，必須教一些他們覺(jué)得有用的知識(shí)，才會(huì)有動(dòng)力學(xué)和用?！?br/>這就是改進(jìn)中，感受到正面強(qiáng)化(positive reinforcement) 的案例。
很多評(píng)估老師都希望大家都用自己的一套最佳方法，但對(duì)于有歷史有過(guò)程的公司項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目人員 （這些很可能和現(xiàn)有的做法不同），不一定能接受。
所以我們最好一方面提供一些他覺(jué)得有用的東西，使他產(chǎn)生學(xué)習(xí)動(dòng)力，另一方面以評(píng)估為最終目標(biāo)。3）公司文化
除了高層的支持、有明確的挑戰(zhàn)目標(biāo)、參與團(tuán)隊(duì)能夠從中學(xué)到對(duì)工作有用的新技巧外，也需要有足夠的資源支持——參與的團(tuán)員本身要有一定的技術(shù)能力,肯做肯學(xué)；有適當(dāng)?shù)墓ぞ咧?；另外，公司也為CMMI過(guò)程改進(jìn)預(yù)留一些人天。 (有些公司領(lǐng)導(dǎo)為了節(jié)省,在不減少參與者本身的工作量的情況下，要求參與者加班加點(diǎn)參加培訓(xùn)評(píng)估，這樣很難把改進(jìn)做好。）2）頻繁的正面反饋
這次我們有一個(gè)敏捷試點(diǎn)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)不大（人數(shù) 6~7人），迭代周期大致2周。
我們老師教他們?nèi)绾魏?jiǎn)單地從需求算出項(xiàng)目的功能點(diǎn)數(shù)（規(guī)模），和一些編碼的要素，從根本來(lái)提升代碼質(zhì)量。從而對(duì)每一迭代的質(zhì)量、生產(chǎn)、進(jìn)度進(jìn)行量化管理。
項(xiàng)目從幾次迭代的數(shù)據(jù)，看到有很顯著的提升。
最后項(xiàng)目經(jīng)理在總結(jié)時(shí)說(shuō)：“開(kāi)發(fā)工程師都是知識(shí)工作者 (knowledge worker)，激勵(lì)他們的方法與普通勞動(dòng)工人不同，必須教一些他們覺(jué)得有用的知識(shí)，才會(huì)有動(dòng)力學(xué)和用?！?br/>這就是改進(jìn)中，感受到正面強(qiáng)化(positive reinforcement) 的案例。
很多評(píng)估老師都希望大家都用自己的一套最佳方法，但對(duì)于有歷史有過(guò)程的公司項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目人員 （這些很可能和現(xiàn)有的做法不同），不一定能接受。
所以我們最好一方面提供一些他覺(jué)得有用的東西，使他產(chǎn)生學(xué)習(xí)動(dòng)力，另一方面以評(píng)估為最終目標(biāo)。3）公司文化
有些CMMI的最佳實(shí)踐并非可以單靠一兩輪的改進(jìn)可以達(dá)到， 例如：回顧（復(fù)盤(pán)）。
兩年前在高層推行下，這家公司已經(jīng)形成復(fù)盤(pán)的習(xí)慣 ——如項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常組織復(fù)盤(pán)，新員工有復(fù)盤(pán)培訓(xùn)等等（復(fù)盤(pán)是大家事后回顧——?dú)g迎每個(gè)人對(duì)好的、不好的、要改善的都直接說(shuō)出來(lái)，幫助日后改善）
公司的過(guò)程改進(jìn)小組（EPG）經(jīng)歷3年的成長(zhǎng)，到目前已形成多層次的EPG，各專(zhuān)題改進(jìn)小組（如測(cè)試，編碼等）核心人員超過(guò)100人。
兩年前在高層推行下，這家公司已經(jīng)形成復(fù)盤(pán)的習(xí)慣 ——如項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常組織復(fù)盤(pán)，新員工有復(fù)盤(pán)培訓(xùn)等等（復(fù)盤(pán)是大家事后回顧——?dú)g迎每個(gè)人對(duì)好的、不好的、要改善的都直接說(shuō)出來(lái)，幫助日后改善）
公司的過(guò)程改進(jìn)小組（EPG）經(jīng)歷3年的成長(zhǎng)，到目前已形成多層次的EPG，各專(zhuān)題改進(jìn)小組（如測(cè)試，編碼等）核心人員超過(guò)100人。
在文章《如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的管理》中，我曾提到很多大中型公司（幾百人規(guī)模），抱怨說(shuō)公司中層管理的非常忙， 也抱怨前線人員沒(méi)有積極性。
我提議——拋棄以前的家長(zhǎng)式管理 （TheoryX） 思路，用Theory Y來(lái)提升團(tuán)隊(duì)。
上面介紹的敏捷試點(diǎn)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)管理，便是應(yīng)用Theory Y來(lái)提升團(tuán)隊(duì)(team) 的實(shí)例。
2「后記」
評(píng)估報(bào)告會(huì)結(jié)束后大家都很開(kāi)心，其中我們的敏捷試點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理拉著所有成員，和我在通過(guò)CMMI5 評(píng)估的幻燈片前合照，這也是對(duì)所有項(xiàng)目組成員的努力的一個(gè)正面肯定。
這案例令我想起，十多年前在美國(guó)上課時(shí)，老師提到的制度化(institutionalize)——公司文化形成后，不會(huì)受任何一個(gè)員工的行為或離開(kāi)所影響。但要達(dá)到這境界需要很多因素配合，也非一朝一夕的事。
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作者：EdmondSung
來(lái)源：CSDN
原文：https://blog.csdn.net/u011250455/article/details/79022244
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這案例令我想起，十多年前在美國(guó)上課時(shí)，老師提到的制度化(institutionalize)——公司文化形成后，不會(huì)受任何一個(gè)員工的行為或離開(kāi)所影響。但要達(dá)到這境界需要很多因素配合，也非一朝一夕的事。
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作者：EdmondSung
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